등의 통찰 - 전 세계 1% 전략가들에게만 허락된 MIT 명강의

저자 히라이 다카시는 MIT 슬론스쿨에서 경영학 박사학위를 받은 전략 컨설턴트로, MIT에서 배운 획기적인 사고법을 비즈니스 현실에 적용해 각종 문제를 해결해왔다. 이 책은 MIT 명강의를 충실하게 되살리되, 자신이 직접 경험하거나 통찰한 비즈니스 현장의 사례를 들어 독자 누구나 실전에서 적용해볼 수 있도록 현실적인 도움을 준다.



예를 들어 그는 스타벅스 근무 시절을 떠올리며, 스타벅스가 일본에서 카페를 200개에서 500개로 확대하는 과정에서 저지른 실수에 대해 소개한다. 처음에 스타벅스는 가게 앞 통행량만을 기준으로 점포를 냈다. 하지만 이 전략은 머지않아 실패로 드러났다. 통행량보다 더 중요한 요소가 있었던 것이다. 이는 시스템 다이내믹스에서 말하는 ‘플로’와 ‘스톡’을 구분하는 통찰과 직접적인 관련이 있었다.



‘플로’는 수도꼭지에서 나오는 물처럼 그냥 흘러가버리는 것이고, ‘스톡’은 욕조에 있는 물처럼 한 곳에 충분히 쌓여 있는 것이다. 비즈니스에서는 ‘스톡’으로 생각하느냐, ‘플로’로 생각하느냐에 따라 전략이 완전히 달라지기 때문에 둘을 확실히 구분할 필요가 있었다. 그러니까 가게 앞 통행량은 일종의 ‘플로’였다. 하지만 정작 중요한 건 ‘스톡’, 즉 가게 앞에서 머무는 체류 시간이었다. 스타벅스는 실패를 통해 이 사실을 깨달았고, 바로 대책을 마련해 반전에 성공했다.



이 책은 이런 식으로 본질을 볼 때 놓치지 말아야 할 요소를 재미있는 사례와 함께 소개한다. 자동차 업계의 치열한 경쟁은 ‘레이어’ 차원에서 봐야 한다고 설명하고, 싱가포르 항공의 성공을 보기 위해선 다섯 가지 구성요소(인풋, 아웃풋, 협조 관계, 경쟁 관계, 영향자)를 봐야 한다고 설명한다. 생생한 사례와 함께 설명이 되기 때문에 처음 접하는 낯선 용어가 나와도 전혀 겁먹을 필요가 없다. 저자의 말대로 본질을 꿰뚫고 있는 사례는 이야기 그 자체로도 굉장한 재미가 있으므로 누구나 쉽게 이 책에 몰입할 수 있다.













“현혹될 것인가, 통찰할 것인가?”

현상 뒤 숨은 본질을 꿰뚫어보는 힘



86명의 노벨상 수상자를 배출한 MIT에서 시작된

역사상 가장 중요한 사고법이

당신을 위한 통찰력 수업으로 다시 태어났다!



86명의 노벨상 수상자를 배출한 MIT. MIT 경영대학원인 슬론스쿨에 개설된 ‘시스템 다이내믹스’는 MIT의 간판수업이자 가장 MIT다운 수업으로 손꼽히는 60년 전통의 명강의다. 이 강의는 현상 뒤 숨은 본질을 통찰하는 사고법을 통해 문제 해결과 전략 수립을 돕는다. 이 사고법은 1972년 세계적인 베스트셀러가 된 『성장의 한계』를 통해 100년 후 지구의 파멸을 예측하고 대안을 제시해 성장지상주의 담론에 제동을 거는 등 경제사의 흐름을 크게 바꿔놓았다.

『1등의 통찰』의 저자 히라이 다카시는 MIT 슬론스쿨에서 경영학 박사학위를 받은 전략 컨설턴트로, MIT에서 배운 획기적인 사고법을 비즈니스 현실에 적용해 각종 문제를 해결해왔다. 이 책은 그 MIT 명강의를, 종횡무진 현장을 누비는 전략가의 시선으로 다양한 사례를 통해 생생하게 되살려낸 역작이다. MIT 슬론스쿨에서 MBA 과정을 마친 이원재 전 희망제작소 소장은 “현상의 이면을 보고 역동성을 파악하는 것. 이면의 진실로 사람들을 설득해 그들을 움직이게 하는 것. 그게 이 시대 리더의 역할이다”라며 『1등의 통찰』이 모든 것이 복잡해지는 이 시대에 가장 요구되는 리더십을 강화해줄 거라고 평했다.



출판사 리뷰



스타벅스, BMW, 도요타 등 1등 기업의 전략을

엿볼 수 있는 생생한 사례 중심의 통찰력 수업



저자는 현장 경험이 풍부한 전략 컨설턴트다. 스타벅스나 델 등의 글로벌 기업에서 근무한 경험도 있다. 그런 만큼 『1등의 통찰』은 강의실 안에만 머물러 있는 따분한 수업과는 질적으로 다르다. MIT 명강의를 충실하게 되살리되, 자신이 직접 경험하거나 통찰한 비즈니스 현장의 사례를 들어 독자 누구나 실전에서 적용해볼 수 있도록 현실적인 도움을 준다.

예를 들어 그는 스타벅스 근무 시절을 떠올리며, 스타벅스가 일본에서 카페를 200개에서 500개로 확대하는 과정에서 저지른 실수에 대해 소개한다. 처음에 스타벅스는 가게 앞 통행량만을 기준으로 점포를 냈다. 하지만 이 전략은 머지않아 실패로 드러났다. 통행량보다 더 중요한 요소가 있었던 것이다. 이는 시스템 다이내믹스에서 말하는 ‘플로’와 ‘스톡’을 구분하는 통찰과 직접적인 관련이 있었다. ‘플로’는 수도꼭지에서 나오는 물처럼 그냥 흘러가버리는 것이고, ‘스톡’은 욕조에 있는 물처럼 한 곳에 충분히 쌓여 있는 것이다. 비즈니스에서는 ‘스톡’으로 생각하느냐, ‘플로’로 생각하느냐에 따라 전략이 완전히 달라지기 때문에 둘을 확실히 구분할 필요가 있었다. 그러니까 가게 앞 통행량은 일종의 ‘플로’였다. 하지만 정작 중요한 건 ‘스톡’, 즉 가게 앞에서 머무는 체류 시간이었다. 스타벅스는 실패를 통해 이 사실을 깨달았고, 바로 대책을 마련해 반전에 성공했다.

『1등의 통찰』은 이런 식으로 본질을 볼 때 놓치지 말아야 할 요소를 재미있는 사례와 함께 소개한다. 자동차 업계의 치열한 경쟁은 ‘레이어’ 차원에서 봐야 한다고 설명하고, 싱가포르 항공의 성공을 보기 위해선 다섯 가지 구성요소(인풋, 아웃풋, 협조 관계, 경쟁 관계, 영향자)를 봐야 한다고 설명한다. 생생한 사례와 함께 설명이 되기 때문에 처음 접하는 낯선 용어가 나와도 전혀 겁먹을 필요가 없다. 저자의 말대로 본질을 꿰뚫고 있는 사례는 이야기 그 자체로도 굉장한 재미가 있으므로 누구나 쉽게 이 책에 몰입할 수 있다.



사람은 의외로 깊이 생각하지 않는다



정보가 쏟아지는 시대다. 저마다 자신이 아는 것도 많고 뭐든 충분히 생각해서 결정을 내리고 있다고 착각하기 쉽다. 하지만 정보과잉의 사회일수록 복잡한 ‘현상’만 눈에 들어오고 뒤에 숨어 있는 ‘본질’은 잘 보이지 않는다. 그런데 본질을 통찰하지 못하면 우리의 생각은 금세 온갖 오류로 초토화된다.

이 책에서 소개하는 ‘통찰을 방해하는 아홉 가지 생각 습관’을 들여다보면, 우리의 머리가 평소 얼마나 대충 생각을 하고 있는지 여실히 알 수 있다. (1)현상의 반대를 결론으로 삼거나 (2)일반론에 만족하는 습관은 가장 흔하고 초보적인 생각 습관이다. 좀 더 깊이 공부를 한 사람이라면, (3)SWOT 등의 프레임워크에 의존하거나 (4)카테고리에 빠지거나 (5)키워드에서 생각을 멈추거나 (6)초기 가설을 고집하는 습관을 가지고 있다. 또 생각의 입구에서 제자리걸음을 하는 사람들은 (7)생각하는 목적을 잃어버리거나 (8)프로세스만 돌리려고 하거나 (9)주체성을 잃어버리는 습관을 갖고 있다.

대부분의 사람이 이 중 4개 이상의 생각 습관을 가지고 있는데, 바로 이것이 본질을 꿰뚫어보지 못하는 이유다. 하지만 책을 읽으며 스스로 체크를 해본 후에 자신이 가지고 있는 잘못된 생각 습관을 파악할 수 있다면, 그로부터 벗어나는 노력도 가능해진다.



1등 두뇌 습관을 위한 ‘통찰력 사고’의 4단계



시스템 다이내믹스가 말하는 통찰력 사고는 크게 네 단계로 이뤄져 있다. 1단계는 생각을 눈에 보이게 그리는 과정이다. 여기에서 ‘모델’이라는 개념이 등장하는데, 모델이란 어떤 현상을 만드는 요소와 그 요소들 간의 관계를 간단한 개념도로 그린 것이다. 2단계는 과거를 해석하고 미래를 예측하는 과정이다. 간단히 설명하면 1단계에서 만든 모델을 시간축에 넣어 생각해보는 것으로. 이를 ‘다이너미즘’이라고 부른다. 미시경제학에서 말하는 가격결정론에서는 수요 곡선과 공급 곡선이 만나는 지점에서 가격이 정해진다고 하는데, 이 설명만 들으면 왠지 가격이 한 지점에서 쉽게 결정되는 정적인 이미지를 갖게 된다. 하지만 다이너미즘으로 통찰하면 시간의 흐름에 따라 가격이 오르내리는 진동의 패턴을 읽어낼 수 있다.

3단계는 모델을 바꿔 해결책을 찾는 과정이다. 근본적인 문제 해결을 위해서는 모델 자체를 바꾸어야 한다. 이 과정에서 가장 중요한 개념은 ‘레버리지 포인트’다. 작은 힘으로 무거운 물체를 드는 지렛대의 원리처럼, 작은 노력으로 큰 효과를 얻을 수 있는 지점을 찾는 게 중요하다. 뉴욕 시장이 흉악 범죄를 줄이기 위해 경범죄 처벌을 강화한 것이 좋은 사례다. 마지막 4단계는 현실에서 피드백을 얻는 과정이다. 모델과 다이너미즘을 그리고, 좋은 해결책까지 찾아냈다 하더라도 현실에 통하지 않으면 아무 의미가 없다. 현실에서 얻은 피드백으로 기존의 대책을 강화하거나 새로운 대책을 마련해야 한다.