최고를 요구하라 - 정체의 악순환을 성장의 선순환으로 바꾸는 상향식 리더십

괜찮다고 말하지만 괜찮지 않은 너와 나, 우리가 안고 사는 우울. 그리고 그 감정이 가져온 마음의 병 우울증. 화제의 채널



침체된 조직을 정상으로 이끄는 법

로체스터 제네시 지방 수송국(Rochester Genesee Regional Transportation Authority; RGRTA)은 뉴욕주의 버스회사로 825명의 직원이 410대가 넘는 버스를 운용하는 거대한 조직이다. 정부예산으로 운영되는 조직이다 보니 수익 창출을 못해 재정압박에 시달리게 되면 정부에 더 많은 예산을 요구하거나 요금인상으로 적자를 해소하면서 생존해 왔다. 하지만 2004년 RGRTA는 누적된 적자가 감당할 수 없는 수준에 이르러 정부의 전폭적인 지원(공적자금투입) 없이는 회생이 불가능한 상황이 되었다.

풍전등화의 위기에서 RGRTA를 구원한 것은 마크 애쉬라는 행정가 출신의 초짜 CEO다. 그는 위기모면을 위한 응급처방(정리해고, 요금인상, 서비스 축소) 대신에 성과경영을 통한 수익 창출로 난관을 돌파했다. 복지부동하는 구성원에게 ‘스스로에게 최고를 요구하라’(Driving Excellence)고 강조했고, 상향식 리더십을 발휘하며 권한-책임-평가가 적절하게 이루어지는 성과 경영 시스템을 도입했다. 또한 효율적인 노선운용, 청결하고 친절한 고객서비스, 공유가치창출을 통한 시장 개척으로 RGRTA를 550억 원의 수익을 창출하는 업계 최고의 조직으로 바꿔 놓았다. 그리고 그 혜택을 성과급여와 요금인하로 구성원과 고객에게 되돌려주었다. <최고를 요구하라>는 현실유지에 급급한 정체된 조직이 성장의 길로 나아가기 위한 혁신 활동의 필수 요소를 현장에서 이룩한 실제 사례를 통해 보여주고 있다.



상향식 리더십의 롤 모델이 된 초짜 CEO

행정가 출신의 초짜 CEO 마크 애쉬가 RGRTA에 부임했을 때 조직은 존폐의 위기를 맞고 있었다. 327억 원이라는 누적된 적자도 문제였지만 직원들은 무기력하게 자리를 보존하며 근속년수만 채우는데 급급했고, 경영진은 시대의 변화에 무감각했으며, 관리자들은 예산을 배정받는 일에만 골몰했다.

그는 우선, 정체된 조직의 활력을 일깨우기 위해 토론문화를 도입했다. 이사회, 경영진, 직원, 고객과의 적극적인 대화 속에서 구성원의 내재된 열정이 차츰 회복 되었고, 조직 전체에 긍정적인 변화에 대한 믿음이 자리 잡았다. 이는 구성원들이 성과향상을 위해 자기 목소리를 내도록 만들었고 전문가 의식을 되찾게 해주었다. 현재 직원들이 제안해 시행되고 있는 ‘버스 닥터’ 시스템은 모든 직원이 버스 주치의라는 의식을 갖고 버스를 청결하고 쾌적하게 관리함으로써 고객만족도와 이용률을 높이는데 지대한 공헌을 했다.



공유가치창출로 시장을 개척하다

누적된 적자에 신음하던 RGRTA 이사회는 마크 애쉬에게 정리해고, 요금인상, 노선축소를 실행하라고 압력을 가했다. 하지만 마크 애쉬는 이러한 비용절감 방안들이 당장의 재정악화를 막을 수 있지만 장기적으로 조직의 생산성을 떨어뜨리고 고객을 잃게 되는 선택이라고 생각했다. 마크 애쉬는 이사회의 권고사항을 수용하는 대신에 고객이용률이 높은 노선을 확대하고, 공유가치창출을 통한 시장 개척에 몰두했다. 장애인 버스 노선을 확대 개편한 것이 대표적인 사례이다. 뉴욕주에 거주하는 장애인들은 장애인 버스를 이용하려면 최소한 하루 전에 버스회사에 전화해서 예약을 해야 했다. 당일에 아프거나 노선에서 멀리 떨어져 있는 고객은 이용할 수 없었고, 주말에는 아예 운행을 안했다. 마크 애쉬는 합리적인 수준으로 요금을 조정하고, 노선을 확대하여 장애인 버스가 당일예약을 받고 매일 운행하도록 서비스를 개선하였다. 뉴욕주에 거주하는 7,500명의 장애인들이 이 장애인 버스를 이용하면서 RGRTA는 고객을 먼저 생각하는 조직으로 재평가 받았고, 새로운 수익 모델도 창출할 수 있었다. 적자의 늪에 빠져 허우적거리던 거대한 조직 RGRTA은 공유가치를 창출함으로써 스스로를 구원했을 뿐만 아니라 지역사회의 발전에 지대한 공헌을 했다.



[최선의 가치ㆍ최상의 목표ㆍ최고의 성과]를 추구하라!

<최고를 요구하라>는 8장에 걸쳐 마크 애쉬가 RGRTA를 어떻게 혁신해 나갔는지 현장사례 중심으로 짚어내고 있다. 1장 [이기주의 없는 조직문화를 창출하라]는 점진주의, 이기주의에 매몰되어 열정을 잃고 복지부동하는 구성원에게 동기부여 하는 방법을 전하고 있다. 2장 [직원들과의 소통이 고객만족경영을 이끈다]는 고객의 숨은 니즈를 찾기 위해 현장 직원들의 통찰을 이끌어내는 상향식 리더십의 비전을 다룬다. 3장 [새로운 전략을 구성원 모두가 공유하라]는 구성원 전체가 기업의 핵심가치를 공유하고 실현해 나가기 위한 중장기 경영전략에 대해 설명한다. 4장 [자금 운용은 회사의 전략을 전제로 하라]는 조직 전체의 비전과 전략에 맞게 자본을 운용해야 함을 지적하고 있다. 5장 [모든 일에 책임의식을 갖고 행동하라]는 구성원의 사명의식을 고취하고 효율적인 인센티브제도를 운용하는 방안을 제시하고 있다. 6장 [정확한 평가 기준과 자료를 확보하라]는 성과 경영을 실현하기 위한 평가 기준을 마련하고 이를 지속적으로 측정하고 관리하는 방법을 제시하고 있다. 7장 [분석하고 행동하는 조직문화를 육성하라]는 최상의 목표를 설정하고 달성하기 위한 데이터베이스 작업과 구체적인 업무프로세스를 소상히 다룬다. 8장 [정체된 조직을 일으키는 리더의 자세]는 상향식 리더십을 실현하기 위한 리더의 덕목을 정리했다. 특히 생존형 리더가 아닌 성공형 리더가 될 것을 강조하고, 마음 아픈 결정과 힘든 결정을 혼돈하지 말라고 이야기 하고 있다.



‘1달러의 기적’이 말하는 것

마크 애쉬는 대학 진학 직전까지 농장에서 부모님과 소를 키우며 자랐다. 송아지는 태어나자마자 걸음마를 시작한다. 송아지에게 잘 걷는 방법을 알려주는 것보다 가고 싶은 곳을 만들어주는 것이 중요하다는 것을 그는 오랜 경험으로 알고 있다. 마크 애쉬는 RGRTA에 부임하자마자 노조와 만나고 직원들이 모이는 곳을 일부러 찾았다. 그곳에서 그들의 내재된 열정을 발견하고 회사의 중요한 프로젝트에 팀을 이루어 참가하도록 독려했다. RGRTA의 혁신방안은 모두 이 ‘리더십 팀’에서 시작되고 완성되었다. 마크 애쉬는 상향식으로 정립된 조직의 핵심가치가 구성원과 유기적으로 연결되어 고객과 대면하는 현장까지 전해질 수 있도록 혼신을 힘을 다했다. 이 정신적인 유산이야말로 조직이 침체를 극복하고 지속적인 성장을 일구는 원동력으로 생각했기 때문이다. 초일류 기업을 연구하는 아리 드 호이스는 《살아 있는 기업》에서 지속가능한 성장을 위한 기업의 조건을 다음과 같이 함축적으로 정리했다. “기업을 기계로 보면 결국 마모되고 만다. 기업을 살아 있는 존재로 바라보면 기업이 스스로 갱생할 수 있으며, 구성원들의 일체감과 결속력도 높일 수 있다.”

마크 애쉬의 상향식 리더십 덕분에 RGRTA는 현재 6년 연속 고객 수 증가의 신기록을 경신하며, 4년 연속 흑자행진을 이어나가고 있다. 그리고 성과경영으로 축적한 이익을 파격적인 요금 인하(1달러)로 사회에 환원함으로써 정부관계자들과 지역사회, 특히 고객으로부터 아낌없는 찬사와 지지를 얻고 있다. <최고를 요구하라>는 누적된 적자와 비합리적인 조직 시스템, 열정 없는 구성원으로 침체의 몸살을 앓고 있는 조직을 회생의 길로 이끌고자 하는 리더와 구성원에게 진정한 혁신의 비결을 제시하고 있다.