사장의 질문

괜찮다고 말하지만 괜찮지 않은 너와 나, 우리가 안고 사는 우울. 그리고 그 감정이 가져온 마음의 병 우울증. 화제의 채널



1만5천 CEO "임원에게서 뽑아낸 성공한 조직의 비밀

어떤 상황에서도 최고의 성과를 내는 사장의 3가지 질문



인재 채용의 필승 전략을 제시한 『누구를 어떻게 뽑을 것인가』로 이미 베스트셀러 작가의 반열에 오른 저자들이 이번에는 조직의 역량을 극대화하기 위한 리더십의 성공 공식을 제시한다. 이를 위해 저자들은 1만5천 명 CEO 및 임원들과 심도 깊은 인터뷰를 벌였고, 20여 년에 걸쳐 900만 건의 데이터 측정값을 취합했다. 이론을 위한 이론이 아니라 가장 과학적이고 정확한 성공 조직의 비밀을 제시했다고 할 만하다. 『월스트리트 저널』도 조직을 운영하는 리더라면 반드시 알아야 할 가치 있고 탐나는 정보라고 극찬했다. 저자들은 성과를 내는 리더라면 반드시 3가지 질문을 던져야 한다고 말한다. 첫째, 적절한 우선과제를 설정했는가? 둘째, 적합한 인재를 확보했는가? 셋째, 올바른 관계를 구축했는가? 이 질문들을 던지는 것만으로도 조직의 역량을 극대화하기 위한 변화를 이끌어낼 수 있다는 것이다. 그리고 이 핵심 질문들을 ‘파워 스코어’라는 리더십 대통합 공식으로 집약시켰다. 우선과제(Priorities), 사람(Who), 관계(Relationships) 역량을 합산한 ‘파워 스코어’로 조직이 풀 파워로 가동되고 있는지 점검할 수 있다는 것이다.



지은이 : 제프 스마트, 랜디 스트리트, 앨런 포스터

컨설팅 기업 지에이치스마트의 설립자와 경영 파트너들이다. 지금까지 세계 1000대 기업에서 신생 기업까지 1만 개가 넘는 기업을 대상으로 컨설팅을 해 왔다. 특히 제프 스마트와 랜디 스트리트는 세계 최고 기업들의 CEO를 인터뷰해 집대성한 데이터를 바탕으로 인재 채용의 필승 전략을 제시한 『누구를 어떻게 뽑을 것인가』를 출간해 베스트셀러 작가의 반열에 올랐다. 이 책은 2012년 ‘최고의 비즈니스 서적’으로 선정되기도 했다. 이번에 앨런 포스터가 합류한 새 책 『사장의 질문』에서는 지에이치스마트의 탁월한 정보 데이터베이스 구축 능력을 기반으로 리더가 조직의 역량을 극대화하고 성과를 내기 위한 ‘3가지 핵심 과제’를 제시한다. 전작에서와 마찬가지로, 아툴 가완디, 마셜 골드스미스 등 세계적으로 영향력 있는 인물들의 찬사를 받았을 뿐 아니라, 이 책의 조직 역량 강화 기법을 적용해 기업의 성과를 극대화할 수 있었다는 CEO들의 성공 사례가 끊임없이 이어지고 있다.



성공하는 사장이 물어야 할 것은 단 3가지

그것은 바로 ‘우선과제, 사람, 관계’



“경영진은 우선과제를 알고 있는지 몰라도 다른 구성원들은 그게 뭔지 전혀 모르는 거 같아요.”

“사람은 잔뜩 뽑아 놨는데 왜 일이 제대로 돌아가지 않는 거죠?”

“부서 간에 제대로 소통되는 게 아무것도 없는 것 같아요.”

모든 사장은 고민이 많다. 기업을 성장시키고, 성과를 내는 조직을 만들기 위해 밤잠을 설친다. 하지만 어디서부터 무엇이 잘못됐는지는 몰라도 일이 뜻대로 돌아가지 않는 경우가 다반사다. 왜일까?

인재 채용의 필승 전략을 제시한 『누구를 어떻게 뽑을 것인가』로 이미 베스트셀러 작가의 반열에 오른 저자들이 이번에는 조직의 역량을 극대화하기 위한 리더십의 성공 공식을 제시한다. 저자들은 이 책에서 리더가 최고의 성과를 올리는 A급 조직을 만들기 위해서는 ‘제대로 된 질문’을 던져야 한다고 말한다. 어떤 질문을 던지느냐에 리더십의 성패, 조직의 역량이 달려 있다는 것이다. 핵심 키워드는 바로 ‘우선과제’, ‘사람’, ‘관계’이다.

이 책에서는 위대한 리더십의 비결이 적절한 우선과제를 설정하고, 적합한 사람을 확보하고, 올바른 관계를 구축해 결과를 달성하는 데 있다고 말한다. 리더가 스스로에게, 그리고 조직 구성원들에게 이 3가지 핵심 과제를 얼마나 잘 수행해 내고 있는지 질문을 던지는 것만으로도 조직의 역량을 극대화하기 위한 변화를 이끌어낼 수 있다는 것이다.

놀라운 것은 이들의 주장이 전작에서와 마찬가지로 단지 이론에 그치는 것이 아니라 방대한 데이터베이스에 기초한 과학적 자료라는 점이다. 컨설팅 기업 지에이치스마트의 설립자와 경영 파트너인 저자들은 특유의 데이터베이스 구축 능력을 기반으로 1만5천 명에 달하는 CEO와 임원들을 밀착 인터뷰하고 900만 건의 데이터 측정값을 취합해 뽑아낸 정보들을 압축해 냈다. 그리고 이를 바탕으로 리더가 던져야 할 3가지 핵심 질문을 ‘파워 스코어Power Score’라는 리더십 대통합 공식으로 명쾌하게 제시한다.



● 파워 스코어란 무엇인가

조직의 역량을 우선과제, 사람, 관계라는 ‘3가지 핵심 과제’로 압축해 수치화한 것이다. 여기서 ‘파워POWER’는 Priorities(우선과제), Who(사람), Relationships(관계)를 나타낸다. 각 과제당 10점 만점을 부여해 총점은 P×W×R=1,000점 만점이다. 총점 729점 이상이어야 조직이 풀 파워로 가동되고 있다고 볼 수 있다.



Priorities

적절한 우선과제를 설정했는가

목표를 설정하는 리더는 많다. 하지만 우선과제를 갖춘 리더는 거의 없다. 대다수 리더들이 우선과제를 너무 적게 설정하거나 너무 많이 설정한다. 중요하지 않은 사안을 과감히 쳐내지 않고 여지를 남겨두는 것이다. 저자들은 우선과제를 너무 많이 설정하는 것은 우선과제가 없는 것과 다를 바가 없다고 말한다. 조직 구성원들의 에너지가 분산되면서 늘 평범한 성과밖에 달성하지 못하게 된다는 것이다. 그렇다면 우선과제를 설정하기 위해 반드시 점검해야 하는 것은 무엇일까? 그것은 바로 조직이 추구하는 사명과의 일관성, 적절성, 명확성이다.

스카이프는 영상통화 서비스의 대명사처럼 여겨진다. 하지만 처음부터 그런 것으로 아니었다. 초기에는 그저 부가 서비스 가운데 하나였을 뿐이다. 스카이프의 다섯 번째 최고경영자로 부임한 조시 실버먼은 영상통화를 핵심 기능으로 삼아야 한다고 판단하고, ‘무료 통화’가 아니라 ‘같은 장소에 있지 않은 사람들을 연결해 주는’ 브랜드 전략을 수립했다. 그런 다음 18개월 동안 해외 난민 캠프에서 복무한 군인들이 스카이프 영상통화 서비스를 통해 가족들과 만날 수 있게 해 주었고, 군인들은 정말 값진 경험이었다며 찬사를 보냈다. 이를 계기로 스카이프 직원들은 왜 이 프로젝트에 매진해야 하는지 목적의식을 분명히 할 수 있었다. 조직이 추구하는 사명감을 고취시킨 예다.(본문 36~38쪽)

TW 텔레콤의 최고경영자 라리사는 2000년대 초반 회사의 주요 고객이었던 대형 텔레커뮤니케이션 기업들이 파산하면서 직원 3분의 1을 해고해야 했다. 이후 라리사는 다시금 꾸준히 회사를 성장시키고, 대형 인수합병을 성공적으로 마무리하면서 2000년대 중반 이후 두 자릿수 매출 성장을 눈앞에 두게 되었다. 인력 규모도 대폭 키워야 할 시점이었다. 하지만 이때 라리사는 우선과제를 수정하기로 결정한다. 자본시장에서 심상찮은 변화를 감지하고 신규 인력 투자를 전면 중단하기로 한 것이다. 그녀의 과감한 결단은 성공을 거뒀다. 엄청난 불경기가 왔지만, 정리해고 없이 그 기간을 견뎌냈을 뿐 아니라 최고 성장률을 기록한 것이다. 적절한 우선과제 설정이 낳은 승리였다.(본문42~44쪽)

클레어 베넷이 아메리칸 익스프레스 여행사업부 책임자로 왔을 때, 사업부 수익은 내리막이었고 직원들의 사기도 하강곡선을 그리고 있었다. 각 부서 구성원들을 불러 모아 우선과제를 생각나는 대로 적어보라고 하니 모두들 20개가 넘는 과제를 줄줄이 적어 내려갔다. 어떤 것들은 단 5퍼센트의 고객만 이용할 수 있는 상품 관련 과제였다. 클레어는 고객들의 경험을 중심에 놓고 우선과제를 5개로 압축했다. 결과는 대성공이었다. 수익이 10배로 늘어났을 뿐 아니라, 여행사업부 직원들의 직무 만족도 역시 기업 전체에서 최고치를 기록했다. 우선과제를 명확히 함으로써 최고의 성과를 이끌어낸 것이다.(본문 53~54쪽)

우선과제 설정을 위한 핵심 과제를 관통하는 하나의 단어는 바로 ‘왜Why’이다. 왜 이 일을 해야 하는지 이해하는 것이다. ‘왜’를 이해하면 ‘무엇’을 해야 할지는 저절로 따라 나오게 된다.



Who

적합한 인재를 확보했는가

『월스트리트 저널』은 인재 채용이 ‘사업에서 가장 중요한 요소’라고 강조했다. 이는 저자들의 전작 『누구를 어떻게 뽑을 것인가』의 주장과도 맥을 같이한다. 어떤 사람을 조직에 들이느냐, 어떤 사람이 조직을 지키느냐가 성공을 결정짓는 가장 큰 요인이다. ‘사람’ 항목에서 높은 점수를 얻지 못하는 조직이 ‘우선과제’나 ‘관계’ 항목에서 좋은 평가를 받는 것은 불가능하다. 리더들이 가장 커다란 약점을 보이는 부분은 바로 실적이 저조한 인력을 정리하는 문제다. 흥미로운 사실은 실적이 저조한 구성원을 정리하는 데 뛰어난 리더가 A급 인재를 채용하는 데도 탁월하다는 점이다.

인재 확보의 핵심 과제는 3가지로 압축할 수 있다. 첫째, 새로운 인력을 뽑을 때 역량과 자질을 제대로 진단하는가? 둘째, 적합한 사람에게 적절한 우선과제를 배치하는가? 셋째, 조직 내부에 적절한 인력 육성 시스템이 있는가? 이중에서 가장 중요한 것은 채용 인력의 진단이다. 애초에 A급 인재를 선발하지 못하면 그로 인한 손실은 십 수 배에 이르기 때문이다. 문제는 인력 채용의 평균 성공률이 50퍼센트에 불과하다는 점이다. 저자들은 ‘막연한 채용’을 피하는 것이 성공률을 높이는 핵심 키워드라고 말한다. “당신이 우리 회사에 들어온다면 이 문제를 어떻게 해결하겠는가?”와 같은 가정형 질문들로 이루어진 면접 방식, 한눈에 직관적으로 사람을 평가하는 방식, 지원자의 이야기를 듣기보다 면접관이 더 많은 말을 하는 방식 등은 ‘막연한 채용’의 대표적인 예다.

A급 인재를 선발하기 위해서는 우선 조직의 우선과제부터 다시 점검하고 이에 따른 평가표를 작성해야 한다. 우선과제에 최적화된 인력을 선발하기 위한 평가표다. 평가표에는 후보자가 입사할 경우 맡길 임무가 무엇인지, 그들이 달성해야 할 성과가 무엇인지, 해당 임무를 수행하는 데 필요한 역량이 무엇인지 등이 포함되어 있어야 한다.

평가표가 준비되었다면, 이제 인물을 탐색하고 선발하는 단계로 넘어갈 수 있다. 이때 저자들은 인재를 충원할 인력 풀을 만들어 두고 지인에게 추천을 받는 것이 가장 확실한 방법이라고 조언한다. 리더들의 77퍼센트가 추천받는 방법이 인재 발탁의 가장 좋은 경로였다고 답했다는 것이다. 따라서 리더 자신이 최고인사책임자가 되어 추천 방식 체계를 만들고 꾸준히 관리해야 한다.

마지막으로, 적임자를 가리는 면접이야말로 가장 어렵고 중요한 단계다. 후보자의 직업적 목표와 동기를 묻는 ‘스크리닝 인터뷰’, 경력을 꼼꼼히 따져 보는 ‘인물 파악 인터뷰’, 실적이나 역량과 직결되는 특정 정보를 집중 탐색하는 ‘포커스 인터뷰’를 거쳐, 후보자와 함께 일했던 상사를 통해 면접 내용을 점검하는 ‘참고인 인터뷰’의 4단계를 거치는 것이 정석이다. 이 방식을 적용한 기업들에서 채용 성공률이 90퍼센트까지 상승했다.

인재를 선발했다고 모든 것이 해결된 건 아니다. 인재를 관리하고 역량을 개발시키는 것도 중요한 과제다. 하지만 교육만이 능사는 아니다. 업무 현장에서 경험을 쌓게 하고, 지시하기보다 질문을 던짐으로써 스스로 문제를 해결해 나가도록 하는 게 더 효과적이다. 또한 더욱 중요한 것은 적합한 인재에게 적절한 우선과제를 맡기는 것이다. 저자들은 이를 ‘인재-과제 짝짓기’라고 말한다. 만약 우수한 인재라고 생각했는데 성과를 내지 못한다면 그 사람이 A급 실적을 낼 수 있는 다른 직무가 있는지 점검해 봐야 한다. 만약 없다면 조직에서 정리하는 게 답이다.



Relationships

올바른 관계를 구축했는가

일터에서 맺는 관계란 한마디로 말해서 성과를 내기 위해 구성원들이 서로를 대하고 소통하는 방식이라고 할 수 있다. 나아가 리더에게 요구되는 대인관계 능력은 구성원들이 현재에 안주하지 않고 더 높은 목표를 바라보도록 격려하고, 그들이 긴밀하게 상호 공조하면서 헌신하는 관계를 구축하는 것이다. 관계 구축의 핵심 요소는 3가지 질문으로 압축할 수 있다. 첫째, 우리 조직은 안팎의 관계자들과 체계적으로 공조하는가? 둘째, 우리 조직은 조직의 사명과 동료에 대해 헌신적인가? 셋째, 우리 조직은 원대한 비전을 실현하려는 도전 의식이 있는가?

공조 체계를 확립하기 위해서는 관계자들이 제때에 소통할 수 있는 시스템을 만드는 것이 중요하다. 경영컨설팅 기업 가젤스의 번 하니시는 전 세계에 포진해 있는 임원진들과 매주 월요일 아침마다 주간회의를 열어 서로의 안부를 물은 뒤, 주요 의제를 논의하고discuss, 논쟁하고debate, 결정한다decision. 지에이치스마트에서는 이를 3D라고 부른다. “이 문제를 3D하자”는 식이다. 한편 아툴 가완디는 회의 시간을 업무 보고나 하는 지루한 자리가 되지 않도록 하기 위해 서로 난제를 털어놓고 해결책을 제시하는 시간으로 탈바꿈시켰다. 문제 해결을 위한 창의적인 시간으로 만든 것이다. 또한 수술실에 들어가기 전 점점해야 할 체크리스트를 만들어 공유하고 상호 확인함으로써 수술 후 합병증과 사망률을 3분의 1 이상 줄였다. 인튜이트의 창업자 스콧 쿡은 현장에 나가 경험을 공유함으로써 구성원들의 단결력을 높이고 있다. 이를테면 직원들을 데리고 현장에 나가 고객들이 자사 제품을 쓰는 걸 직접 관찰하고 돌아와 느낀 점을 토론하는 식이다. 이를 통해 서로 소통하고 연대감을 쌓는 과정을 만드는 것이다.(본문 127~131쪽)

헌신은 조직을 움직이는 연료다. 사람들은 목표에 헌신할 때 더 큰 역량을 발휘하기 때문이다. 리더는 조직의 사명을 통해 세상을 어떻게 바꾸고 싶은지 제시함으로써 구성원들의 헌신을 이끌어낼 수 있다. 다비타의 최고경영자 켄트가 추구한 사명은 회사를 일으켜 세우고 돈을 버는 것 그 이상이었다. 그는 단순한 회사가 아니라 공동체를 실현하고 싶어 했다. 그가 기업명이 바뀌기 전 토탈레날케어에 합류했을 때 이 회사는 미래를 기약하기 어려웠다. 거의 파산 상태였기 때문이다. 변화가 시작된 것은 그가 직원들에게 자신의 꿈을 밝히면서부터였다. “일하는 환경이 특별한 회사, 사람들이 한번도 본 적 없는 세계 최고의 신장투석센터를 세우는 것”이 목표라고 말했다. 또한 새로운 비전에 걸맞은 회사명을 직원들에게 공모해 ‘다비타’라는 이름으로 재탄생시켰다. ‘생명을 주는’이라는 의미다. 새로운 비전을 향해 나아가면서 다비타의 주가는 고공행진을 거듭했다.(본문 141~148쪽)

관계 항목의 마지막 핵심 요소는 도전의식이다. 투철한 도전의식을 바탕으로 한 베스트를 끄집어내는 것이 중요하다. 따라서 리더는 늘 구성원들의 도전의식을 자극하고 동기를 부여해야 한다. 지붕널 제조업체의 한 지역 사업부를 맡은 팻 휴즈는 구성원들이 연간 매출 인상 목표를 겨우 3퍼센트로 잡고 열을 내며 토론하던 회의에서 자리를 박차고 일어나 “헛소리 그만하라”며 ‘3퍼센트’라는 숫자에 가위표를 죽죽 긋고 ‘250퍼센트’라고 적어 넣었다. 그는 구성원들에게 높은 성과를 요구하는 대신 필요한 수단을 아낌없이 지원함으로써 목표 달성에 동참했고, 그 결과 300퍼센트 매출 인상을 이루어냈다. 아라마크의 조 노이바우어 회장이 택한 방식은 정반대다. 기업급식사업부 전무이사로 존 질머를 발탁하면서 이 사업부에 기대하는 바가 크지 않다고 말한 것이다. 이것이 오히려 존의 도전의식을 자극했다. 존은 사업부 임원진들과 레이싱스쿨에 참여함으로써 새로운 목표에 대한 도전의식을 자극했고, 이전의 매출 목표 3천만 달러를 훨씬 상회하는 1억 달러 매출을 올릴 수 있었다. 하지만 이렇게 꼭 특별한 이벤트를 준비해야 하는 것은 아니다. 핵심은 어떤 방식으로든 도전의식을 자극할 수 있는 분명한 피드백을 제공하는 데 있다. 사람들은 누구나 조직과 리더를 위해 좋은 성과를 내고 싶은 욕구를 가지고 있기 때문이다.(본문 169~176쪽)



리더가 던지는 질문의 크기와 깊이가

조직의 크기와 깊이를 결정한다

우선과제, 사람, 관계 항목으로 구성된 ‘파워 스코어’ 평가 과정은 조직의 문제점을 분석하는 리더의 통찰력과 직결되어 있다. 따라서 이 3가지 핵심 과제에 대해 질문을 던지고 해결해 나가는 과정에 리더로서의 성공 가능성이 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 리더는 현상에 안주하지 않고 끊임없이 의미 있는 질문을 던져야 한다. 조직의 성장과 성패가 거기 달려 있기 때문이다. 레기 비카가 책임자로 있는 미국 콜로라도 주 복지사업부는 해당 분야 전국 종합평가에서 여러 차례 최우수 기관으로 선정되었다. 하지만 레기는 거기에 만족하지 않고, 지에이치스마트를 통해 파워 스코어 역량 평가를 받았다. 모든 구성원들이 ‘우리 조직은 풀 파워로 운영되고 있는가’를 자문하며 파워 스코어 점수를 매겼고 결과는 놀라웠다. 1000점 만점에 구성원들이 적어 낸 점수는 겨우 300점에서 500점 정도였기 때문이다. 하지만 실망할 일이 아니었다. 이를 통해 레기는 복지사업부의 문제점이 어디에 있는지 토론할 수 있었고, 바로 이를 개선하기 위한 작업해 착수할 수 있었기 때문이다. 레기는 파워 스코어 평가 회의를 통해 그 어떤 전략회의 때보다 의미 있는 전략을 수립할 수 있었다고 말한다.(본문 185~192쪽)

만약 모든 리더가 제대로 된 질문을 던진다면, 그렇게 해서 조직을 풀 파워로 운영한다면 세상이 얼마나 좋아지겠는가. 풀 파워로 운영되는 기업은 고객들에게 더욱 가치 있는 제품과 서비스를 제공할 것이고, 직원들이 더욱 만족스럽게 일하는 일터를 제공할 것이다. 풀 파워로 운영되는 정부는 세수를 더 나은 공공 서비스로 전환시켜 우리 사회의 삶의 질을 높일 것이다. 풀 파워로 운영되는 병원은 더 많은 생명을 구할 것이다. 풀 파워로 운영되는 학교는 더 많은 아이들을 생산적인 사회 구성원이 되도록 준비시킬 것이다. 고대 그리스의 철학자이자 과학자 아르키메데스는 이렇게 말했다. “내가 설 자리와 충분히 긴 지렛대를 주면 지구를 움직여 보이겠소.” 저자들은 리더십이란 바로 그런 힘을 가진 지렛대라고 말한다. 조직을 풀 파워로 운영해 세상을 움직일 지렛대 말이다.