믿고 맡기는 요령 - 성과도 내고 팀원도 성장시키는 팀장의 비밀

많은 리더들이 업무 지시, 피드백, 동기 부여, 인재 육성 사이에서 균형을 잡지 못한 채 스스로 과로하고 있다. 팀원에게 일을 맡기지 못하면 리더는 번아웃되고, 팀은 성장의 속도를 잃는다. 《믿고 맡기는 요령》은 이러한 악순환을 끊고, 팀원도 성장하고 리더도 가벼워지는 새로운 ‘맡김의 기술’을 제시한다.



이 책의 저자 야마모토 와타루는 일본 최대 규모의 마케팅 회사에서 연간 100여 건 이상의 프로젝트를 위임·관리해온 실전형 리더다. 히키코모리 시절과 고교 중퇴에서 시작해, 수많은 시행착오와 실패를 거치며 ‘팀을 움직이는 리더십의 본질’을 체득했다. 저자는 자신 역시 한때는 일을 맡기지 못하고 모든 업무를 떠안던 리더였음을 고백한다. 그러나 수년간의 실험과 현장 경험을 통해 ‘믿고 맡기는 요령’을 깨달았고, 이를 통해 리더와 팀원이 함께 성장하고 성과를 극대화하는 방법을 만들어 냈으며, 그 실전적 기술을 《믿고 맡기는 요령》에 담았다.



★ 제1회 일본 비즈니스서 신인상 「TSUTAYA상」 수상작! ★

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“아직도 일을 맡기지 못해 떠안고 있나요?”

업무 지시와 부탁, 위임, 피드백, 칭찬과 쓴소리, 동기 부여와 육성까지

MZ 리더라면 반드시 읽어야 할 팀 성장의 기술



많은 리더들이 업무 지시, 피드백, 동기 부여, 인재 육성 사이에서 균형을 잡지 못한 채 스스로 과로하고 있다. 팀원에게 일을 맡기지 못하면 리더는 번아웃되고, 팀은 성장의 속도를 잃는다. 《믿고 맡기는 요령》은 이러한 악순환을 끊고, 팀원도 성장하고 리더도 가벼워지는 새로운 ‘맡김의 기술’을 제시한다. 이 책의 저자 야마모토 와타루는 일본 최대 규모의 마케팅 회사에서 연간 100여 건 이상의 프로젝트를 위임·관리해온 실전형 리더다. 히키코모리 시절과 고교 중퇴에서 시작해, 수많은 시행착오와 실패를 거치며 ‘팀을 움직이는 리더십의 본질’을 체득했다. 저자는 자신 역시 한때는 일을 맡기지 못하고 모든 업무를 떠안던 리더였음을 고백한다. 그러나 수년간의 실험과 현장 경험을 통해 ‘믿고 맡기는 요령’을 깨달았고, 이를 통해 리더와 팀원이 함께 성장하고 성과를 극대화하는 방법을 만들어 냈으며, 그 실전적 기술을 《믿고 맡기는 요령》에 담았다.



팀원도 성장시키고, 성과도 올리는 ‘믿고 맡김’의 기술



많은 리더가 능력이 부족해서가 아니라, 불안과 책임감 때문에 팀원에게 일을 온전히 맡기지 못한다. “차라리 내가 직접 하는 게 빠르다”, “일을 시켰다가 실수하면 책임은 내 몫인데…” 하며 일을 떠안다 보면, 리더는 과로하고, 팀은 정체되고, 조직은 에너지를 잃는다. 그러나 진짜 리더는 안다. ‘일을 맡긴다’는 건 단순히 업무를 분배하는 일이 아니라 팀을 성장시키는 전략적 행위라는 것을. 누군가에게 과제를 ‘맡긴다’는 건, 그 사람에게 기회를 부여하고 역량을 끌어올리는 가장 강력한 방식이며 동시에 리더 자신의 일을 줄이고, 팀의 전체 퍼포먼스를 증폭시키는 시스템을 구축하는 일이다. 이 책은 바로 그 ‘믿고 맡기기’의 본질과 기술을 체계적으로 다루는 현장 중심 실전 매뉴얼이다. 업무 지시와 요청, 위임, 성장을 촉진하는 피드백, 마음을 움직이는 칭찬과 조언, 동기 부여와 육성까지. 리더라면 누구나 마주하는 팀 운영의 전 과정을 실제 사례와 행동 원칙으로 알기 쉽게 풀어냈다. 리더라면 반드시 읽어야 할 팀 운영의 교과서이자, 오늘의 MZ 리더에게 가장 실질적인 해법을 담은 책이다.



왜, 이 시대에 ‘믿고 맡김의 요령’이 필요한가



오늘날의 경영 환경은 흔히 뷰카VUCA(변동성 Volatility, 불확실성 Uncertainty, 복잡성 Complexity, 모호성 Ambiguity) 시대라 불린다. 변화는 예측할 수 없고, 과거의 성공 공식을 그대로 적용하기 어렵다. 문제의 흐름이 빠르게 바뀌고, 정답이 존재하지 않는 상황에서 ‘지시–보고’ 중심의 명령형 리더십은 더 이상 효과를 내기 어렵다. 이런 시대일수록 리더에게 필요한 역량은 공감에 기반한 맡김과 자율을 이끄는 리더십이다. 팀원이 스스로 판단하고 움직일 수 있도록 환경을 만들고, 다양한 관점과 강점을 조합해 문제를 해결하는 조직 구조가 요구된다. 이 책의 저자는 이 점을 강조하며, ‘믿고 맡김’은 더 이상 선택이 아니라 변화의 한가운데에 선 리더가 반드시 갖춰야 할 핵심 기술이라고 말한다. 변화가 불규칙하고 해법이 단일하지 않은 뷰카 시대일수록, 맡김은 팀의 민첩성을 높이고 성과를 지속시키는 가장 현실적인 전략이 된다.



믿고 맡기기를 시작하면 리더도 팀원도 편해진다



현장에서 흔히 볼 수 있는 업무 지시의 한 장면을 보자. “이 데이터에서 필요한 요소만 뽑아서 다음 주 월요일 아침까지 자료를 만들어 놔. ○○ 씨가 싫다니까 △△ 씨가 해. 누구라도 할 수 있는 내용이니까 후딱 만들어. 부탁할게.” 이 지시를 들은 팀원은 어떤 마음이 들까? 이 말을 듣고 ‘기꺼이 해보겠습니다’라는 동기가 생길까? 이 짧은 문장에는 리더의 요구만 있고 팀원의 목적·의욕·역할 인식은 빠져 있다. 실제 현장의 수많은 리더들이 무심코 반복하는 대표적인 실수다. 일을 ‘맡겼다’고 생각하지만, 사실상 ‘떠넘긴’ 것과 다르지 않다. 결국 팀원은 소극적으로 움직이고, 리더는 다시 개입해야 하며, 팀 전체의 생산성은 떨어진다. 《믿고 맡기는 요령》은 바로 그 지점에서 출발한다. 일을 맡기는 순간이 팀의 미래를 결정한다는 사실을 명확하게 짚고, ‘맡긴다’는 행위를 단순 분장이 아닌 팀 운영 전략으로 재정의한다. 무엇을, 언제, 누구에게, 어떤 방식으로 맡겨야 팀원이 성장하고 팀이 스스로 굴러갈까? 리더가 모든 일을 통제하지 않으면서도 성과가 올라가는 구조를 어떻게 만들 수 있을까? 이 책에는 이 질문들에 대한 실전 중심의 해답을 제시한다.



일을 누구에게 맡기느냐로 모든 게 결정된다



일을 믿고 맡기는 요령 중 가장 중요한 포인트는 누구에게 일을 맡기느냐는 단순한 분장이 아니다. 이 책이 강조하는 ‘믿고 맡기기’의 핵심은 ‘누구에게, 어떻게 맡기느냐’를 정교하게 설계하는 데 있다. 흔히 리더들은 가장 우수한 사람에게 일을 맡기면 문제없이 돌아갈 것이라 생각한다. 그러나 실제로 중요한 것은 그 사람이 얼마나 잘하느냐가 아니라, 그 일이 그 사람의 적성과 의욕에 맞느냐다. 적성(무엇을 잘할 수 있는가)과 의욕(무엇을 하고 싶은가)이 맞아떨어질 때, 업무는 비로소 성과로 전환된다. 이 지점을 이해하려면 먼저 사람마다 의욕의 방향성이 모두 다르다는 사실을 인정해야 한다. 이 책은 의욕을 세 가지 유형으로 나누어 설명한다.



첫째, 자기 완결형 의욕(A형) — 성장, 성취, 경험을 쌓는 것을 스스로 동기로 삼는 사람.

둘째, 타인으로부터 받는 의욕(B형) — 칭찬, 인정, 보상, 승진 같은 외부 자극에 반응하는 사람.

셋째, 타인에게 주는 의욕(C형) — 팀 공헌, 사회적 가치, 누군가에게 도움이 되는 일을 하고 싶어 하는 사람.



이처럼 의욕에는 명확한 결이 있고, 이 결을 무시한 채 ‘일의 필요’를 기준으로 사람을 배치하면 팀원은 쉽게 무기력해지고, 리더는 성과 부진의 원인을 팀원의 책임으로 돌리게 된다. 반대로, 사람의 의욕과 적성을 기준으로 일을 매칭하면, 그 순간부터 팀원은 스스로 에너지를 내기 시작하고, 리더는 개입을 줄여도 조직이 자연스럽게 굴러가기 시작한다. 즉, 일을 기준으로 사람을 찾는 것이 아니라, 사람을 기준으로 일을 설계하는 것, 이것이 이 책이 말하는 ‘진짜 맡김의 요령’이다.



믿고 맡김으로 시작해 차세대 인재 육성까지 다룬 책



조직이 지속해서 성장하려면 결국 핵심은 ‘사람을 어떻게 키우느냐’에 달려 있다. 《믿고 맡기는 요령》에서는 리더 한 사람에게 의존하는 팀이 아니라, 스스로 판단하고 움직이는 인재가 자라는 팀을 만드는 구체적 기술을 다룬다. 단순한 코칭이나 피드백을 넘어, 팀원의 잠재력을 끌어올리고 ‘스스로 일하는 사람’으로 성장시키는 실전 전략을 제시한다. 저자 야마모토 와타루가 제안하는 핵심 메시지는 ‘최종 목표는 리더가 없어도 굴러가는 팀’이다. 이를 위해 저자는 아래 네 가지 축을 중심으로 인재 육성 시스템을 설계해야 한다고 말한다.

첫째, 작게 맡기고, 즉시 피드백하고, 다시 맡기는 ‘성장 루프’. 둘째, 실패를 학습 자원으로 전환하는 시스템. 셋째, 팀원의 행동 변화를 설계하는 ‘신(新) 4P 이론’(People–Process–Praise–Purpose). 넷째, 칭찬과 피드백을 기술적으로 사용하는 법. 다섯째, 개인의 목적과 팀의 목적을 연결해 동기를 유지하는 구조. 이러한 기술을 통해 팀원은 스스로 판단하고 움직이는 인재로 성장하며, 리더는 불필요한 통제에서 벗어나 조직 전체의 생산성을 끌어올릴 수 있다.

리더십의 본질은 ‘모두를 챙기는 사람’이 아니라 ‘팀이 자력으로 움직이도록 설계하는 사람’에 있다. 이를 위해 필요한 것은 ‘열심히 챙기는 리더십’이 아니라 운영력, 즉 팀원들이 스스로 과제를 선택하고 해결하도록 만드는 메커니즘을 구축하는 능력이다. 잘 맡기는 리더는 일을 줄이는 것이 아니라 팀의 동력을 키우는 방식으로 개입을 줄인다. 이러한 방식이 곧 리더의 지속 가능한 성과를 가능하게 한다.